Unternehmungen leiden mit zunehmender Größe an zunehmender Dysfunktionalität. Informationen kommen nicht überall an, Arbeitsergebnisse fügen sich nicht mehr nahtlos einander. Unter den Mitarbeitern kann sich Frustration breit machen, weil die eine Hand nicht weiß, was die andere macht.
Während die einen Strategien, Portfolios und Ziele erarbeiten, sind die anderen mit der Planung und Umsetzung beschäftigt. Die Zusammenarbeit, das Erreichen von gemeinsamen Zielen und Visionen, wird schwierig. Das Unverständnis wächst, das Vertrauen schwindet.
Kleine Unternehmungen leiden weniger unter solcher Dysfunktionalität, weil dort die wenigen Mitarbeiter in der Regel mehrere Funktionen übernehmen. Entwicklung, Marketing und Produktion sind dort häufig noch keine eigenen Abteilungen, ein Mitarbeiter ist dann in mehreren Rollen unterwegs. Die Grenzen werden spielend überschritten.
Ein Manager in einem großen Unternehmen der Fabrikautomation erzählte mir einmal, wie er in den frühen Jahren noch in allen zentralen Geschäftsprozessen involviert war – von der Inkubation einer Idee mit dem Kunden, über die Entwicklung und Produktion, bis hin zur Optimierung des Produktes in der Kundenanlage.
Ab einer bestimmten Größe ist es einfach nicht mehr praktikabel, dass ein Mitarbeiter in allen Geschäftsprozessen involviert ist. Das Auseinanderbrechen in so genannte „Silos“ oder Abteilungen mit eigener Funktion und Zielsetzung ist unvermeidlich.
Nun wird Agilität bisweilen verwendet, um uns glauben zu lassen, es gebe einen Weg zurück zum ursprünglichen Zustand. Nach diesem Märchen sind kleine, selbstorganisierte, cross-funktionale Scrum-Teams quasi Mini-Unternehmungen, die alle erforderlichen Fähigkeiten vereinen, um die zentralen Geschäftsprozesse end to end zu verantworten.
Diese Sicht ist verführerisch, bietet sie doch eine einfache Lösung auf die Probleme unserer Zeit. Leider greift sie kurz. Denn jedes noch so selbstorganisierte Scrum-Team bleibt Teil einer größeren Unternehmung. Und so bleibt uns die Herausforderung nicht erspart, Scrum-Teams im Kontext der Gesamtorganisation zu integrieren.
Diese Herausforderung – Scrum-Teams in die Gesamtorganisation zu integrieren – wird bisweilen zu mechanisch angegangen. Wir tun dies im Glauben, dass eine richtige Verzahnung der Scrum-Teams mit dem Rest der Organisation das Problem schon lösen wird. Über wohl definierte Rollen, Zeremonien und Artefakten wird dem Bild einer großen Maschinerie nachgeeifert, deren Einzelteile so aufeinander abgestimmt sind, dass das Räderwerk perfekt ineinander greift.
Skalierungsmodelle wie SAFe suggerieren ein Stück weit dieses Bild. Dies kann dann so interpretiert werden, als komme es vor allem auf die Einhaltung der richtigen Formalitäten an, um die Dysfunktionalität zu überwinden.
Besser – weil offener – finde ich das Modell der Flight Levels von Klaus Leopold. Darin wird erst gar nicht versucht, die perfekten Verzahnungsmodalitäten zwischen den verschiedenen Unternehmensfunktionen zu finden. Vielmehr beschreibt Leopold in seinem Modell drei Ebenen. Jede Ebene bietet eine eigenen „Hebel“, um zum Erfolg des Unternehmens beizutragen:
Flight Level 1 – die operative Ebene. Hier arbeiten die (Scrum-)Teams an der Erledigung der täglichen Arbeit. Ihr Beitrag in einem produktgetriebenen Unternehmen ist die Auslieferung von Produktinkrementen. Wird dieser Hebel nicht genutzt, werden einzelne Produkte bzw. Komponenten verspätet und/oder in schlechter Qualität ausgeliefert.
Flight Level 2 – die Koordination. Hiermit ist die Interaktion der (Scrum-)Teams untereinander gemeint. Typischerweise geht es hier um die Abstimmung technischer Abhängigkeiten sowie um die Sicherstellung, dass die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge von den einzelnen Teams geliefert werden. Wird dieser Hebel nicht genutzt, liefert das Unternehmen Produkte oder Systeme, deren Komponenten nicht recht zusammen spielen wollen und den Benutzer ratlos zurück lassen.
Flight Level 3 – das strategische Portfoliomanagement. Auf diesem Level geht es um die Zukunft des Unternehmens. In diese Ebene fallen Entscheidungen darüber, welche Investitionen getätigt werden sollen, in welchen Märkten das Unternehmen präsent sein soll und welche internen Veränderungen das Unternehmen anstrebt. Wird dieser Hebel nicht genutzt, verpasst das Unternehmen die Trends am Markt und wird irgendwann obsolet.
Im vollen Bewusstsein darüber, dass diese drei Ebenen sich nicht in ein nahtlos ineinandergreifendes Gewerk verbinden lassen, können wir uns dem Problem anders nähern.
Wir suchen nicht länger nach der richtigen Mechanik der Zusammenführung und konzentrieren uns statt dessen darauf, offene Räume für die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Ebenen zu schaffen.
In diesen Räumen treffen die verschiedenen Logiken der drei Ebenen aufeinander. Das Ziel dieses Aufeinandertreffens muss nicht einmal sein, dass jeder alles versteht und vom allem exakt das gleiche Bild hat. Es ist schon viel erreicht, wenn ein Grundverständnis und das Vertrauen in das Tun des jeweils anderen da ist. Und wenn aus diesem Verstehen und Vertrauen die Bereitschaft folgt, unterschiedliche Sichten mitzutragen, ist dem Denken in „Wir“ und „Ihr“ schon viel genommen.
Einen Ansatz zur Schaffung solcher Räume beschreiben Cathleen Bredemeyer und Stefan Willuda mit ihrem Team of Teams bei der Berliner Firma idealo.
Zwei Eigenschaften zeichnen demnach ein Team of Teams aus:
Es setzt sich zusammen aus Vertretern der verschiedenen Ebenen.
Es erhebt (allein schon vom Namen her) den Anspruch, ein Team zu sein.
Auf den ersten Blick mag dieses Konstrukt – ein Team of Teams – einfach, ja geradezu banal klingen. Aber, Hand aufs Herz: Haben Sie in Ihrem Unternehmen ein Team (ein echtes Team!), in dem Vertreter aller Flughöhen, vom Developer bis zum Strategen, regelmäßig Schulter an Schulter arbeiten, sich gemeinsame Ziele setzen, Konflikte austragen, Erfolge feiern und bei Misserfolgen zusammen rücken?
Fazit: Ab einer gewissen Größe wird jede Unternehmung in mehreren Ebenen mit unterschiedlichen Funktionen und Logiken operieren müssen. Diese Unterschiede können nicht einfach mit cross-funktionalen, selbstorganisierten Scrum-Teams überwunden werden. Auch reicht es nicht, die Zusammenarbeit über skalierte Rollen, Zeremonien und Artefakte zu organisieren. Wer aber Wege findet, die „eine Seite“ mit der „anderen Seite“ zusammen zu bringen und als echtes Team arbeiten zu lassen, der kann die Dysfunktionalität sichtbar machen und lösungsorientiert angehen.
Bild: Mann mit Hut von Elias Krehoff
Links & Literatur: Fokus auf Lösungserfolg oder Erfolg durch Problemfokus? Vortrag von Cathleen Bredemeyer und Stefan Willuda (Video). Leopold, Klaus: Flight Levels – die Verbesserungsebenen der Organisation. Leopold, Klaus (2018): Agilität neu denken. Warum agile Teams nichts mit Business-Agilität zu tun haben. LEANability GmbH. Lencioni, Patrick M. (2002): The five Dysfunctions of a Team. A Leadership Fable. Jossey-Bass, 11. Auflage.