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Qualitätsmanagement in der Sinnkrise

Aktualisiert: Jan 2



Was ist die Aufgabe vom Qualitätsmanagement? Früher war diese Frage recht einfach zu beantworten: Im Zeitalter der Industrialisierung wurde Qualität gesichert, indem erfahrene Mitarbeiterinnen am Fließband und in der Fertigung nach Abweichungen vom Soll-Zustand suchten. Die Aufgabe des Qualitäters war demnach klar umrissen: Es ging darum, Mängel zu entdecken und auszumerzen, bevor diese ausgeliefert wurden.


Seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts ist eine kontinuierliche Erweiterung des Qualitätsbegriffs zu beobachten. Damit einhergehend ist das Aufgabengebiet des Qualitätsmanagements deutlich gewachsen. Am besten zeigt sich das an der Qualitätsmanagementnorm, wie sie die Internationale Organisation für Normung (ISO) seit 1987 in ihrer 9000-er Reihe publiziert. War die ISO 9000er-Reihe in ihrer ersten Version noch stark dem Gedanken der Qualitätssicherung verhaftet, kam seit den 90er Jahren der Begriff des Qualitätsmanagementsystem (QMS) auf. Mit dem Begriff des QMS verbinden sich zwei Ansprüche:


  1. Qualitätsmanagement sichert nicht mehr bloß die Qualität, sondern schafft mit einem Qualitätsmanagementsystem Voraussetzungen, damit Qualität entstehen kann

  2. Qualitätsmanagement wird Aufgabe des gesamten Unternehmens, von der obersten Führung bis zum einfachen Mitarbeiter


Das Qualitätsmanagement entwickelte sich somit weg von der unmittelbaren Kontrollinstanz durch erfahrene Spezialisten hin zum Steuerungsinstrument für das gesamte Unternehmen.


Das erinnert an die Geschichte des erfolgreichen Tellerwäschers: Zu Beginn seiner Karriere hat der Tellerwäscher volle Kontrolle über seine Aktivitäten, weil er alle Teller noch selber wäscht. Mit fortgeschrittener Erfahrung bildet der Tellerwäscher andere zum Tellerwaschen aus. Auf dem Gipfel seiner Karriere hat der Tellerwäscher ein Regelwerk zum erfolgreichen Tellerwaschen entwickelt (ein Tellerwaschmanagementsystem), das er über Bücher und Vorträge propagiert, damit jeder Tellerwäscher werden kann. Mit jedem Schritt verliert der Tellerwäscher an Möglichkeiten zur direkten Einflussnahme, gleichzeitig wächst sein Wirkungskreis.


Was uns die ISO-Norm sagt, hilft nicht wirklich weiter


Es gibt einen erheblichen Unterschied zwischen Qualitätsmanagement und Tellerwaschen: Während wir es beim Tellerwaschen mit einer klar abgegrenzten Aktivität zu tun haben, ist der Qualitätsbegriff über die letzten Jahrzehnte immer expansiver definiert worden. Längst will sich Qualitätsmanagement nicht mehr damit begnügen, Fehler vorzubeugen, zu erkennen und zu korrigieren. Nein, die ISO 9001 von 2015 preist Qualitätsmanagementsysteme als Leistungssteigerungsmittel für die Organisation an:


Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung einer Organisation, die helfen kann, ihre Gesamtleistung zu steigern und eine gute Basis für nachhaltige Entwicklungsinitiativen bereitstellt.

Die ISO 9000 wiederum beschreibt den Qualitätsbegriff so:

[Qualität ist der] Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt.

Solche Definitionen sind problematisch, weil sie den Qualitätsbegriff und die Aufgabe des Qualitätsmanagements verwässern. Denn alles, was wir in einem Unternehmen tun, hat letztlich mit der Erfüllung von Anforderungen tun. Demnach muss alles, was wir tun, auch irgendwie Qualitätsmanagement sein. Irgendwie. Das ist sicher nicht falsch. Aber eben auch nicht hilfreich, um den Kern von Qualität und Qualitätsmanagement herauszuarbeiten.


Veranschaulichen wir die Problematik mit einem Beispiel aus dem Entwicklungsprozess: Eine Product Ownerin selektiert die in ihrem neuen Produkt verbauten Features nach den wichtigsten Kundenanforderungen, die sie in Marktanalysen, Anwenderinterviews und Produkt-Demos sorgfältig herausgearbeitet hat. Sie setzt eine ambitionierten Preis und organisiert mit dem Vertrieb eine Launch-Kampagne, die Kunden aus bestimmmten Branchen gezielt anspricht. Unsere Product Ownerin ist mit ihrem Ansatz erfolgreich und übertrifft nach dem Release die für das erste Jahr gesteckten Absatzziele.


Wäre es nicht ein wenig vermessen, diesen Erfolg auf die Qualität des Produktes und das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens zu reduzieren? Die Entscheidung der Product Ownerin für die richtigen Features, den richtigen Preis und die richtige Launch-Kampagne hat in erster Linie mit ihrem Wissen über Kunden, Anwender und Märkte zu tun. Das ist ihre Kernkompetenz, das ist das Elixier erfolgreicher Innovation.


Keine Frage - eine gute Qualität und ein gutes Qualitätsmanagementsystem sind kritische, unterstützende Erfolgsfaktoren. Die Product Ownerin wird davon profitieren, wenn das Produkt sauber verifiziert und validiert wurde, wenn gute Prozesse vorhanden sind, wenn Abläufe und Verantwortlichkeiten klar definiert sind, wenn Lücken und Schwächen regelmäßig erkannt und verbessert werden.


Es ist also nicht falsch, wenn die ISO 9001:2015 mit Qualitätsmanagementsystemen die (bessere) Erfüllung von Kundenanforderungen in Aussicht stellt. Nur hilft dies nicht weiter, um den spezifischen Beitrag (den Unique Selling Point) vom Qualitätsmanagement zu verstehen. Wie wir im Beispiel der Product Ownerin gesehen haben, benötigt es zur Erfüllung von Kundenanforderungen Kompetenzen wie spezifische Marktkenntnisse oder detailliertes Anwenderwissen, die erstmal nichts mit Qualität zu tun haben.


So gesehen befindet sich das Qualitätsmanagement, wie es in der aktuellen ISO-Norm beschrieben ist, in einer veritablen Sinnkrise. Es kann seine Identität, den Grund seiner Existenz, nicht klar beschreiben. Es verspricht zu viel und kann zu wenig davon einlösen. Qualitätsmanagement will die Gesamtleistung der Organisation steigern. Qualität will die Kundenanforderungen erfüllen. Geht es etwas bescheidener?


Warum nicht den engen, ursprünglichen Begriff von Qualitätsmanagement verwenden, also die Erkennung und Beseitigung von Fehlern und Mängeln? Nun, das wäre keine gute Idee. Denn in den letzten Jahrzehnten ist viel passiert, um Qualität in Produkten und Dienstleistungen von Anfang an einfließen zu lassen, damit Fehler und Mängel gar nicht erst entstehen. In der Softwareentwicklung werden Tests geschrieben, bevor die erste Zeile Code eingegeben ist. In der Hardwareentwicklung werden mit einer FMEA Produktfehler identifiziert und bewertet, bevor die erste Modelle produziert werden. Auch die Prozessorientierung von Unternehmen zielt darauf ab, die Dinge von Anfang an richtig und wiederholbar zu machen.


Ein Unternehmen, das seine Produkte noch am Fließband nachbessern muss, ist heutzutage kaum noch wettbewerbs- und sicher nicht wachstumsfähig. Zumindest nicht in einer freien Marktwirtschaft...



Kunden vor Mängel schützen


Es gibt jedoch ein Merkmal, das Qualitätsmanagement von Anbeginn an in sich trägt: Der Schutz vor Mängel. Qualitätsmanagement schützt den Wert der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, indem es sie entlang der Wertschöpfungskette davor bewahrt, dass der Kunde sie später als mangel-behaftet wahrnimmt.


Ein Mangel kann in vielfacher Form auftreten: Die zu lange Wartezeit in der Support-Hotline, das unverständliche Bedienkonzept eines Produktes, der frühe Ausfall durch eine mangelhafte Konstruktion. In all diesen, und so vielen Fällen mehr, gilt: Macht Qualitätsmanagement seinen Job richtig, nehmen Kunden die angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht als mangel-behaftet, sondern als gut, bestenfalls exzellent wahr. Das ist der Auftrag, den es zu erfüllen gilt!


Zwei Flussrichtungen - Forward und Backward


Wo genau sollte Qualitätsmanagement nun aktiv sein, um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen positiv zu beeinflussen? Nach dem Aachener Qualitätsmanagementmodell (danke an Christian Jarms für die Einführung dazu) kennt Qualität zwei Flussrichtungen:


  1. Die Quality Forward Chains: Hier sind alle Aktivitäten gebündelt, die zur Herstellung von Qualität (Design, Verifikation und Validierung) erforderlich sind. Hier werden also z.B. Produkte getestet, Risiken bewertet und Prozesse modelliert.

  2. Die Quality Backward Chain: Hier fließen die Rückmeldungen über die Performance der Produkte und Dienstleistungen draußen am Markt zurück ins Unternehmen. Dazu gehören z.B. Kundenrückmeldungen oder Messungen über Benutzerverhalten. Die hier gewonnen Informationen sind wichtige Erkenntnisse für die Quality Forward Chains, um beispielsweise Prozesse zu optimieren oder das Produktdesign zu verbessern.

Zusammen genommen bilden beide Ketten den “Quality Stream“:



Die eigentliche Qualitätssicherung ist heutzutage immer weniger im Qualitätsmanagement verankert, sondern Aufgabe der jeweiligen (Kern-)prozesse. So liegen Verifikation und Validation beim Entwicklungsprozesss, Reklamationen mangelhafter Zulieferungen beim Lieferantenmanagement und die Lösung von Kundenbeschwerden häufig beim After Sales Support. Qualität wird also idealerweise überall hergestellt: Jeder Prozess muss sich überlegen, wie er die Qualitätswahrnehmung der Kunden positiv beeinflussen kann.


Qualitätsmanagement unterstützt, Qualität herzustellen


Qualitätsmanagement kann nun - wie der Tellerwäscher in unserem Beispiel - einen Schritt zurück treten und die Dinge geschehen lassen. Damit es dabei nicht in die Sinnkrise stürzt, muss es sich überlegen, wie es die Organisation entlang der verschiedenen Quality Chains bei der Herstellung und Bewertung von Qualität wirksam unterstützen kann.


Das Ergebnis solcher Überlegungen wird von der Größe, der Reife, der Kultur und dem Selbstverständnis der Organisation abhängen. Einige der typischen Aktivitäten innerhalb des heutigen Qualitätsmanagements sind aber schnell zusammen gezählt:


  • Die Transformation des Unternehmen von einer funktionalen Organisation zu einer prozessorientierten Organisation

  • Das Management von internen Audits, um die Konformität der gelebten Prozesse mit den gestellten Anforderungen zu überprüfen

  • Die Vermittlung von Qualitätstechniken und Frameworks, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Qualität haben (Kaizen, Scrum, 8D, FMEA, Ishikawa...)

  • Die Herstellung von Transparenz über das Qualitätsniveau im gesamten Unternehmen

Fazit


Es gibt auch heute noch für das Qualitätsmanagement genug zu tun. Ein immer weiter gefasster Qualitätsbegriff, wie wir ihn in der aktuellen ISO-Qualitätsmanagementnorm finden, macht den Auftrag immer weniger fassbar. Die spezifische Sinnhaftigkeit von Qualität und Qualitätsmanagement geht damit verloren.


Wichtig ist deshalb, sich den eigentlichen, ursprünglichen Auftrag bewusst zu machen: Unsere Kunden vor mangel-behafteten Erfahrungen mit unseren Produkten und Dienstleistungen zu bewahren. Dies war schon vor 150 Jahren wichtig. Und es ist heute mindestens genauso wichtig.



















Foto von Kelly Lacy von Pexels

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