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  • Bernd Krehoff

Kaizen in der Produktentwicklung

Begriffe wie „Toyota Kaizen“ suggerieren, dass Kaizen eine Angelegenheit für Produktionssysteme ist. Tatsächlich haben moderne Produktionsanlagen das Prinzip von Kaizen - die kontinuierliche Verbesserung - längst verinnerlicht. Wer eine Produktion von innen gesehen hat, wird vermutlich schon einmal die KVP-Tafeln gesehen haben, vor denen Teams sich regelmäßig versammeln, um Prozessverbesserungen zu bewerten, zu planen und umzusetzen.


Weniger beleuchtet ist das Thema Kaizen in der Entwicklung von Produkten. Wir wollen uns heute anschauen, wie Kaizen in der Produktentwicklung aussehen kann - und warum das Sinn macht.




Kurz etwas zur Begrifflichkeit: Kaizen setzt sich aus zwei japanischen Zeichen zusammen. „Kai“ heißt soviel wie „Veränderung“ und „Zen“ bedeutet „gut“. Zusammen genommen ergibt sich das Wort „Kaizen“ mit der Bedeutung „Verbesserung“.


Häufig ist zu lesen, dass Kaizen mehr eine Philosophie oder eine Haltung als eine Methode sei. Damit ist gemeint, dass Kaizen nicht wie ein Projekt durchgeführt werden kann. In unserer westlichen Kultur sind wir es gewohnt, Verbesserungen als groß angelegte Change-Projekte durchzuführen: So hatte z.B. die „Change 2011“-Initiative von Lufthansa zum Ziel, wettbewerbsfähige Kostenstrukturen im Passagiergeschäft herzustellen. Das sind Projekte, die mit langem Vorlauf geplant und in der Breite kommuniziert werden, damit idealerweise die gesamte Belegschaft bei der Erreichung des gesteckten Ziels mitmacht.


Kaizen setzt ganz anders an, nämlich in der täglichen Arbeit und aus der Perspektive des einzelnen Mitarbeiters. Ausgangspunkt ist die einfache Frage: „What is a pain for me?“. Es sind die oftmals kleinen Nervtöter aus dem Arbeitsalltag, um die es bei Kaizen geht.


In der Produktentwicklung reden wir weniger von Maschinenbedienung und langen Arbeitswegen, sondern eher von der Reduktion von Wartezeiten, etwa beim Aufsetzen einer Entwicklungsumgebung oder beim Durchführen von Test-Scripts.


Es geht bei Kaizen also darum, in einem bereits bestehenden Arbeitssystem Anreize zu schaffen, um die Produktivitätsbremsen zu identifizieren und nach Verbesserungen zu suchen. Die Kaizen-Anreize sind bewusst niederschwellig gedacht: Für eine Kaizen-Verbesserung ist kein Projektantrag oder eine ausführliche Begründung einzureichen. In der Regel kommen “Kaizen-Karten“ zum Einsatz, auf denen jeder Mitarbeiter in einem Satz oder Stichpunkten beschreibt, was ihn gerade in seiner Produktivität stört. Gibt es bereits einen Lösungsvorschlag, wird dieser ebenfalls notiert. Eine Kaizen-Karte kann dann zum Beispiel so aussehen:




Die Kaizen-Karte mit der Beschreibung des Problems wird im Kaizen-Team vorgestellt und besprochen. Es wird überlegt, wer bei der Lösung unterstützen kann und welche Aktionen nötig sind. Auch kann hier schon beschlossen werden, bis wann die Lösung durchgeführt sein soll.


Kaizen ist selber kein Prozess, sondern eine wiederkehrende Übung zur schärferen Wahrnehmung der Verbesserungspotenziale der Prozesse. Kaizen lebt - wie jede Übung - von der Wiederholung. Deshalb ist es für den Erfolg von Kaizen so wichtig, dass das Kaizen-Team sich regelmäßig trifft und gegenseitig in der Arbeit bestärkt. Ebenso wichtig ist es, dass Erfolge (also durchgeführte Verbesserungen) sichtbar gemacht und anerkannt werden. Damit wird der Sinn und Zweck von Kaizen greifbar, nämlich die unmittelbare Verbesserung des Arbeitsumfelds und damit der Arbeitsleistung.


Kaizen & Produktentwicklung - Unsichtbares sichtbar machen


Warum aber Kaizen in der Produktentwicklung? Nun - in der Produktion sehen wir schnell, wenn Prozesse zu langsam ablaufen: Arbeitsstationen warten auf die nächste Zulieferung, es entsteht Stillstandszeiten, das Inventar wächst an. In der Produktentwicklung gibt es solche Ineffizienzen ebenso, nur sind sie häufig unsichtbar.


Stefan Thomke und Don Reinertsen nehmen das Beispiel „exzessives Inventar“ und schreiben dazu im Harvard Business Review:

In product development, work-in-process inventory is predominantly invisible. Manufacturing queues consist of physical things, and when inventory in a factory doubles, it’s obvious. That’s not the case in product development, where inventory largely consists of information, such as design documentation, test procedures and results, and instructions for building prototypes. When inventory doubles in an engineering process, there are no physical signs. Moreover, because accounting standards require most R&D inventory to be carried at zero value, financial statements give no indication of serious inventory excesses in product development. It is very difficult to fight a problem that you can’t see or measure.

Kaizen setzt genau da an - bei der Sichtbarmachung von Dingen, die anders besser gelöst wären. Und zwar nicht als groß angelegtes Veränderungsprojekt, sondern vom Schreibtisch jeden Mitarbeiters aus.

Quellen, Literatur:


Kaizen-Bild: Von Majo statt Senf - Eigenes Werk, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=38767688


Stefan Thomke und Don Reinertsen, The Six Myths of Product Development: https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development


Kaizen, in: Encyclopedia of Corporate Social Responsibility

https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007%2F978-3-642-28036-8_205






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