Wenn es um die Bewertung von Organisationen geht, sind Reifegradmodelle schnell zur Hand. Von der Softwareentwicklung über Agilität bis hin zur Digitalisierung - für jedes Bedürfnis scheint ein passendes Modell zu existieren. Bei aller Verschiedenheit haben Maturitätsmodelle einen gemeinsamen Kern: Sie teilen Organisationen aufgrund ihres Verhaltens und ihrer Fähigkeiten in Entwicklungsstufen ein. Die Entwicklungsstufen wiederum zeigen den Grad der Ausprägung der gewünschten Eigenschaft an.
Ein Beispiel: Mit der Agile Maturity Matrix der Eliassen Group kann die Agilität eines Unternehmens anhand eines Dutzend Kriterien in fünf Entwicklungsstufen eingeteilt werden. Dabei ist 0 die schwächste Stufe (Zustand: “impeded“) und Stufe 4 die stärkste (Zustand: „ideal“). Zur korrekten Einstufung gibt es praktische Beschreibungen: Arbeiten Produktmanagement und Entwicklung über Lasten- und Pflichtenhefte zusammen, steht das Unternehmen beim Kriterium Business/Development relationship auf Stufe 0. Arbeiten sie dagegen auf täglicher Basis aktiv zusammen, landet das Unternehmen auf Stufe 4. Ein maximal agiles Unternehmen müsste demnach bei allen Kriterien auf Stufe 4 landen.
Maturitätsmodelle sind in mehrfacher Hinsicht problematisch. Zum einen unterstellen sie, dass es einen idealen oder perfekten Zustand gibt, in dem die Organisation die gewünschte Eigenschaft vollkommen beherrscht. Im Umkehrschluss sind Organisationen, die noch nicht auf der höchsten Stufe stehen, gewissermaßen „unterentwickelt“ oder defizitär. Jerry Weinberg setzt dem entgegen, dass Unternehmen nicht existieren, um Reifegradmodellen zu genügen, sondern um ihren Daseinszweck zu erfüllen. Und dieser Daseinszweck kann durchaus mit einer „normalen“ Leistung (normal peak) vollkommen erfüllt werden:
(...) I have observed many software organizations that have attained "the normal peak," in the sense that they are going to stay right where they are unless something abnormal happens. They are good enough, and investing in attaining another pattern would serve no organizational purpose. As we've seen, cultural patterns are not more or less mature, they are just more or less fitting. Of course, some people have an emotional need for "perfection", and they will impose this emotional need on everything they do. Their comparisons have nothing to do with the organization's problems, but with their own: The quest for unjustified perfection is not mature, but infantile (Weinberg, 38).
Vielleicht noch problematischer ist die in Reifegradmodellen enthaltene Erwartung, dass sich Maturität durch gezielte Interventionen (z.B. Change Programme oder Managementsysteme) erzwingen lässt. Das ist zu kurz gedacht: Qualität lässt sich nicht vorschreiben, Unternehmen lassen sich nicht agilisieren, Digitalisierung kann nicht verordnet werden. Reife lässt sich nicht herstellen (mit der traurigen Ausnahme von hochgezüchteten Kühen oder Hennen). Reife ist ein natürlicher Prozess, der bei Lebewesen mit biologischer Alterung, dem Machen von Erfahrungen und dem Lernen zu tun hat.
Manche haben versucht, dieser Problematik mit alternativen Formulierungen zu entkommen. Diane Larsen und James Shore haben 2012 das Agile Fluency Model entwickelt. Es bildet einen Weg („pathway“) mit fünf Stufen ab. Das Erlernen von Agilität wird darin mit dem Erlernen einer Sprache verglichen - wie wir eine Sprache mehr oder weniger fließend („fluent“) sprechen, so sind wir auch mit Agilität mehr oder weniger bewandt. Auch betonen sie, dass ihr Modell gar nicht den Anspruch hat, Bewertungen im Sinne von richtig oder falsch, zu wenig oder weit genug auszusprechen. Vielmehr müsse jede Organisation für sich selber herausfinden, wo auf dem Weg sie sich heimisch machen möchte:
There is no right destination on the pathway through Agile Fluency. Investment at any point along the pathway can yield benefits.
Ist das nur sprachliche Schönmalerei? Genau betrachtet besteht auch das Agile Fluency Model aus Entwicklungsstufen. Am Anfang steht die „prä-agile Organisation“, am Ende eine Organisation, in der die Teams das System fortlaufend verbessern und stärken. Auch mit dem Agile Fluency Model können Organisation in die Versuchung geraten, einem Perfektionsmodell hinterherzulaufen, das so gar nicht machbar oder sinnvoll ist.
Unternehmen müssen bisweilen den Erwartungen von Reifegradmodellen genügen, weil es die Kunden oder die Gesetze so erwarten. Doch viele Unternehmen haben noch die Freiheit, ihren Entwicklungsweg aus freiem Entschluss zu wählen. Diese Freiheit sollte nicht leichtfertig in die Hände von Modellen gegeben werden. Wie Larsen und Shore schreiben, geht es nicht nur um die Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen, sondern auch um Gewohnheiten. Ist ein Unternehmen gewohnt, Entscheidungen über die Führungskräfte treffen zu lassen, wird Agilität eine größere Herausforderungen sein als für Unternehmen, in denen schon viele Entscheidungen dezentral getroffen werden. Da ist es ähnlich wie im privaten Leben: Gewohnheiten machen das gewünschte Verhalten leichter, weil sie in eingespielten Bahnen verlaufen.
Wir halten fest: Maturitätsmodelle vermitteln ein falsches Bild, wenn sie Organisationen auf einen als ideal oder exzellent beschriebenen Zustand festnageln wollen. Organisationen können mit ihrer „normalen“ Leistung ihren Daseinszweck bereits bestens erfüllen - mit Unreife hat das dann gar nichts zu tun. Auch die oft mit Maturitätsmodellen verbundenen Erwartungen sind problematisch: Unternehmen sind soziale Systeme mit eigener Kultur, Fähigkeiten und Gewohnheiten, die sich nicht mit Change Programmen oder Managementsystemen einfach „hochzüchten“ lassen. Am ehesten noch können Maturitätsmodelle als Reibefläche dabei dienen, dass Unternehmen ihren individuellen Anspruch selbstbewusst herausarbeiten und sich dann auf den eigenen Weg machen.