Suche
  • krehoff

Agilität und Stabilität - warum agile Teams Konformitätsmanagement lernen sollten


Das Thema Konformitätsmanagement - die Einhaltung der Anforderungen aus Normen und Prozessen - ist für agile Unternehmen kein Selbstläufer. Agile Rahmenwerke wie Scrum setzen auf sich selbst organisierende Teams, die in der Interaktion mit ihrer Umgebung immer wieder neu planen, handeln und entscheiden. Die eher starren Anforderungen aus Normen und Prozessen stehen da bisweilen im Weg.

Ein um Konformität besorgtes Management mag in einer solchen Situation auf Kontrolle setzen: So wie früher ein Tester-Team die Code-Qualität von Entwicklern prüfte, so wird über Meilensteine die Erfüllung von Prozessanforderungen überprüft. Dieser Ansatz dezimiert jedoch die Verantwortung des agilen Teams für den Erfolg seines Produktes. Zum Glück gibt es einen besseren Weg.


Erster Ansatz: die externe Kontrolle


Stuttgart, das Jahr ist 2013. Ich berate ein agiles Team bei einem Automobilzulieferer. An jenem Wochentag fängt mich der Scrum Master schon früh am Morgen mit einem bedeutungsvollen Gesicht ab: Der Qualitätsmanager hat sich für jenen Tag angemeldet. Es geht um die Prüfung von Checklisten zur Prozesskonformität.


Der Scrum Master bittet mich darum, im Termin zuzuhören und besser nichts zu sagen.


Später, am Nachmittag, ist es ein bisschen wie im Film: Der Qualitätsmanager kommt im Anzug und bringt tatsächlich einen Aktenkoffer mit sich. Darin ein Laptop sowie ein Stapel Papiere. Das sich anschließende Gespräch fühlt sich an wie ein Verhör: Kollegial, aber dennoch ernst. Der Scrum Master ist sichtlich bemüht, auf jede Frage eine Antwort parat zu haben. Er zeigt die Projektstruktur auf dem virtuellen Laufwerk, holt Pläne, Protokolle und Nachweise hervor. Geduldig erklärt er, warum bestimmte Anforderungen auf dieses Projekt nicht zutrafen, und welche Planänderungen es bisher gegeben hat.

Nach etwa 90 Minuten ist die Inquisition vorbei. Es gibt zwar kein formales Urteil, der Qualitätsmanager hat aber keine weiteren Fragen. Mein Scrum Master, der im vor-agilen Leben Projektleiter war, ist zufrieden. Und vor allem erleichtert. Wir tauschen uns noch beim einem Kaffee aus, bevor es ins Daily geht. Dort erzählt er seinem Scrum-Team vom Termin und dem glimpflichen Ausgang - im Gesicht des Product Owners meine ich ein leicht spöttisches Lächeln zu erkennen.


Es liegt auf der Hand, welche Probleme ein solcher Ansatz mit sich bringen kann: Konformität wird zum ungeliebten Kind. Die Auseinandersetzung mit Normen- und Prozessanforderungen beschränkt sich darauf, eine Kontrollinstanz zufrieden zu stellen. Themen werden nur oberflächlich behandelt, Checklisten werden abgehakt, ohne Sinn und Zweck zu hinterfragen. Für das Projekt bring das Ganze keinen wirklichen Mehrwert.


Zweiter Ansatz: Die Adoption


Was wäre, wenn wir Konformitätsmanagement nicht als das ungeliebte Kind der Agilität, sondern als Verbündeten betrachteten? Agile Teams sind schließlich in den meisten Unternehmen keine Inseln, sondern auf das Zusammenspiel mit anderen Bereichen im Unternehmen angewiesen: Dokumentation, Industrialisierung, Produktion, Vermarktung, Service, gegebenenfalls auch Compliance, Safety und Security.


Jeder dieser Bereiche arbeitet nach eigener Logik mit eigenen Anforderungen, die in der Regel in Form von Geschäftsprozessen formuliert sind. Setzt sich ein Scrum-Team mit diesen Anforderungen auseinander, kann es den Erfolg des eigenen Produktes entscheidend beeinflussen.


So kann beispielsweise eine frühe Auseinandersetzung mit den Anforderungen aus der Produktion späte Design-Änderungen vermeiden. Erkundungen zu den regulatorischen Anforderungen der Kunden in Zielmärkten und -branchen können wiederum früh zu Tage bringen, welche Zulassungen und Zertifizierungen für eine erfolgreiche Vermarktung angestoßen werden sollten. Bei diesen Punkten geht es weniger um kreative Schöpfung, sondern mehr um fleißige und strukturierte Feldarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens.


So gesehen sind agile Team gut darin beraten, zwei Stärken zu trainieren:

  • Einerseits die freie, kreative Interaktion mit der Umwelt zur schnellen Generation von Produktinkrementen, um zu lernen und zu adaptieren.

  • Andererseits die strukturierte Interaktion mit Anforderungen und Geschäftsprozessen, um die Weichen rechtzeitig zu stellen.

Erst die Kombination aus beidem gibt dem Scrum-Team wahre End-to-End Verantwortung: Das Team kennt die Erfolgsfaktoren bis zur Markteinführung und kann diese über sein unmittelbares Tätigkeitsfeld hinaus beeinflussen. Je stärker das Scrum-Team Konformitätsmanagement im Griff hat, desto irrelevanter werden denn auch Meilensteine und externe Kontrollen.

Der agile Rahmen bietet übrigens beste Voraussetzungen für die Adoption von Konformitätsmanagement. Die Anforderungen, beispielsweise aus Checklisten, können im Product Backlog übernommen, dort priorisiert und eingeplant werden. Die Umsetzung der Anforderungen erfolgt dann über die Sprints.


Dieser Ansatz benötigt keinen Scrum Master oder Projektleiter - vielmehr kann sich jedes Team-Mitglied eine der Anforderung ziehen und sich beispielsweise bereit erklären, den Lead für das Thema Produktdokumentation zu übernehmen.


Abhängig davon, wie stark Selbstorganisation im Unternehmen bereits ausgeprägt ist, kann ein sinnvoller Zwischenschritt darin zu bestehen, eine Person im Squad zu haben, die für das Thema Prozesskonformität in jedem Sprint „die Hand hebt“, die Anforderungen für die Kolleginnen und Kollegen verständlich macht, und auch Verbindlichkeit von ihnen einfordert. Das ist allemal besser als ein Lippenbekenntnis für den Kontrolleur.


Siehe auch: Lean management or agile? The answer may be both. McKinsey & Company.


Erstes Foto von Marina Leonova von Pexels

Zweites Foto von cottonbro von Pexels

Drittes Foto von Yew Hui Tan von Pexels









71 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen