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  • Bernd Krehoff

Agilität braucht Strukturen, kein Mindset

Mit Veränderungen ist es in Unternehmen wie im Privaten: Nicht immer gerne gesehen, doch im Rückblick häufig eine gute Sache. Agile Transformationen sind Veränderungen, die Gutes bewirken können: Es wird an eingefahrenen Mustern gerüttelt, ungute Gewohnheiten werden auf den Prüfstand gestellt und alte Zöpfe abgeschnitten.


Nun ist es mit Veränderungen nicht so leicht wie mit Updates von Betriebssystemen: Drauf gespielt und fertig. Größere Veränderungen in Unternehmen können Jahre dauern und der Weg zum Ziel ist häufig alles andere als klar. Gerade bei agilen Transformationen lässt sich das gut beobachten. Die ersten Schritte sind schnell getan: Ein Daily Standup vor einem Taskboard ist für jeden Passanten sichtbar. Agile Teams, die in einem Raum arbeiten un ihre Ergebnisse alle zwei Wochen präsentieren, setzen ein Zeichen: hier wird zusammen gearbeitet!


Doch nach dem ersten Aufbruch kommt bisweilen eine Phase der Ernüchterung: Die agilen Teams sollen selbstorganisiert arbeiten, finden sich jedoch nach wie vor in Entscheidungsprozesse der klassischen Aufbauorganisation verwickelt. Auch ist häufig zu beobachten, dass die üblichen „Silos“ (zum Beispiel das Produktmanagement einerseits und die Entwicklung andererseits) fortbestehen und die Zusammenarbeit im agilen Team erschweren.


Auf die Frage, warum das alles so langsam und schleppend voran geht, ist „das Mindset“ eine beliebte Antwort: Angeblich, so das Interpretationsmuster, haben Mitarbeiter und Führungskräfte noch kein „agiles Mindset“ entwickelt und blockieren damit das Gelingen der agilen Transformation. Mittlerweile - man will es kaum glauben - werden sogar Kurse zum Entwickeln eines agilen Mindsets angeboten (einfache Google-Suche reicht).


Das Herumdoktern am Mindset der Menschen ist jedoch wenig zielführend. Zum einen lassen sich Menschen in ihren Grundüberzeugungen nicht mal eben so verändern. Zum anderen unterstellt die Mindset-Diskussion, dass es so etwas wie nicht-agile Menschen gibt, die auf einer fundamentalen Ebene so ticken, dass agile Zusammenarbeit nicht funktionieren kann. Das ist eine bequeme Weltsicht - werden doch die Defizite der agilen Transformation auf einzelne Personen projiziert. „Wenn der bloß nicht so tun würde, dann...“.


Judith Muster von der Universität Potsdam sagt dazu in der Zeitschrift brandeins:


Schwierig wird es immer, wenn man Methoden moralisch auflädt. Agilität wird als Selbstzweck missverstanden, obwohl eine Methode eigentlich immer nur Mittel zum Zweck sein sollte. Dann sucht man die Schuld bei anderen: Das Mindset der Leute stimmt halt nicht. „Sei selbständig“ oder „Bring dich ein“ sind dann die typischen Imperative. Eine der beliebten Floskeln lautet: „Einfach mal machen“. Das ist eigentlich eine Unverschämtheit. Denn wer sich darauf einlässt, ohne sich abzusichern, muss damit rechnen, von der Organisation, die von ihm verlangt hat, einfach mal zu machen, abgestraft zu werden, wenn etwas schief geht.

In dem oben aufgeführten Zitat ist „absichern“ das entscheidende Wort. Denn Agilität und agile Teams benötigen nicht weniger, sondern mehr Strukturen. Wenn ein agiles Team seine Arbeit richtig zu machen versucht, wird es zwangsläufig Probleme aufdecken. Agilität vergibt nicht, wenn Integrationsprobleme oder verspätete Zulieferungen die Fertigstellung des zweiwöchigen Produkinkrements um nur einen Tag verzögern. Agilität vergibt auch nicht, wenn das Ziel des Sprints durch plötzliche Kursänderungen gestört wird. Und mit der Rolle des Scrum Master bzw. agile Coach gibt es eine dedizierte Rolle, die Probleme als Impediments für jeden sichtbar machen soll.


Wenn mit Agilität Probleme viel eher und deutlicher an die Oberfläche kommen, dann braucht es gefestigte Strukturen im Unternehmen, um diese Probleme anzunehmen, zu reflektieren und zu lösen. Solche Problemrezeptoren bzw. Auffangbecken machen die agile Transformation überhaupt erst glaubhaft.


Für die ersten Phase einer agilen Transformation kann dies über ein “Transition Team“ geschehen, in dem Geschäftsführung, Management und Mitarbeiter vertreten sind und sich dafür einsetzen, dass agile Teams die benötigte Starthilfe erhalten.


Dauerhaft ist ein „Team of Teams“ denkbar, in dem Vertreter verschiedener Unternehmensbereiche als ein Team Schulter an Schulter zusammen arbeiten, um Ziele für eine gelungene agile Transformation zu erreichen. Ein Ziel kann zum Beispiel darin bestehen, die Zusammenarbeit der agilen Entwicklungsteams mit den internen Schnittstellen (Produktion, Vertrieb, Einkauf) so zu verändern, dass benannte Schnittstellen mit dem Tempo von Iterationen mithalten können (und nicht erst zum Schluss eingebunden sind).


Und schließlich muss es Aufgabe der Teamleiter sein, ihre Mitarbeiter so zu fördern und zu fordern, dass sie ihre Arbeit in einem agilen Kontext sinnvoll erbringen können.


Es gibt also genug Herausforderungen für eine gelungene agile Transformation - das Herumdoktern am Mindest gehört eher nicht dazu.







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