Prozesse sind in gewisser Weise nichts anderes als dokumentierte Routinen. Zähneputzen, Radfahren, die standardisierte Bearbeitung eines IT-Tickets - das alles sind eingeübte, routinierte Abläufe. Dank solcher Routinen können wir Aufgaben sicher, schnell und wiederholbar durchführen.
Mittels Prozessen dokumentieren wir die Verknüpfung von Tätigkeiten, um das gewünschte Ergebnis optimal zu erreichen. In Zeiten von Heimarbeit und sozialer Distanzierung sind robuste Prozesse besonders wichtig, denn sie schenken uns einen vorgezeichneten, zuverlässig funktionierenden Weg, den wir einfach nehmen können, ohne viel darüber nachdenken zu müssen. Probleme, über die wir viel nachdenken müssen, gibt es in dieser Welt schließlich genug.
Natürlich sind Prozesse nicht die einzige Seite einer Organisation. Vincent Schnor vom Netzwerkknoten greift auf Niklas Luhmann zurück, um die drei Seiten einer Organisation zu beschreiben:
Die Schauseite (wie die Organisation sich nach außen zeigt)
Die formale Struktur (dokumentierte Prozesse und Regeln)
Die informelle Struktur (das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter)
Ich erinnere mich an ein Projekt bei einem Kunden im Stuttgarter Umland, bei dem sich jeder - ausnahmslos jeder - morgens zur Begrüßung die Hände schüttelte. Nicht nur im Team, nicht nur in der Abteilung, sondern in der gesamten Geschäftseinheit. So kamen locker vierzig Händedrucke pro Tag zu Stande (Disclaimer: Das war vor Corona).
Dieses Verhalten war natürlich in keiner Anweisung formal festgehalten (formale Struktur) und erschien auch in keiner Unternehmensbroschüre (Schauseite). Das Händeschütteln war vielmehr Teil der informellen Struktur, deshalb aber nicht weniger verbindlich.
Manchmal muss die informelle Struktur auch für Dinge herhalten, die in der formalen Struktur nicht richtig funktionieren. Dazu schreibt Vincent Schnor:
Informelle Strukturen entstehen (...), weil aus der formalen Struktur heraus Vorgaben existieren, die nicht effizient oder qualitativ hochwertig sind.
Auch das kennen wir vermutlich alle aus unserem Arbeitsalltag. Neue Mitarbeiter staunen nicht schlecht, wenn sie nach der Einführung in das offizielle Regelwerk eines Unternehmens vom Schlaumeier-Kollegen (den es immer gibt) erzählt bekommen, dass es hier und dort in Tat und Wahrheit etwas anders läuft als formal beschrieben.
Schnor argumentiert nun, dass in Zeiten von Heimarbeit und sozialer Distanzierung die informellen Strukturen für die Mitarbeiter besonders wichtig sind:
Daher gilt es gerade in turbulenten Zeiten, Arbeitsprozesse schneller oder einfacher zu machen und informelle Workarounds, die vielleicht nicht den Regeln entsprechen, durch das Management zu ermöglichen und nicht zu sanktionieren. Die Praxis zeigt, dass das konsequente Überwachen von informellen Strukturen zu einer sinkenden Effizienz und Qualität führt, es offenbart die Schwächen des Systems – sprich die Abweichungen von den formellen Regeln hat das aktuelle Qualitätsniveau getragen.
Dieses Plädoyer ist fragwürdig, setzt es sich doch für eine nur scheinbare Verbesserung ein. Schnor nennt als Argumentationsbeispiel das Bearbeiten eines dringenden IT-Problems. Hier sei es doch lobenswert, wenn ein bekannter Kollege aus der IT-Abteilung bereit stehe, der jenseits aller Prozesse mit einem einfachen Anruf das Problem sofort lösen könne.
Dazu ist zu sagen: Wenn der formale Prozess so schlecht ist, dass ein direkter Anruf beim bekannten (und zufälligerweise anwesenden) IT-Kollegen der schnellere Weg ist, dann sollte das natürlich nicht sanktioniert werden. Viel wichtiger ist es jedoch, die Meldung und Bearbeitung von IT-Problemen prozesstechnisch so zu vereinfachen, dass überhaupt kein Workaround mehr nötig ist. In „turbulenten Zeiten“ sind Mitarbeiter froh, wenn sie ihre Zeit nicht mit Workarounds verbringen müssen, sondern durch anständige Prozesse getragen werden.
Fazit
Gute Prozesse sind wichtig, denn sie erleichtern unsere Arbeit an vielen Stellen. Sind Prozesse veraltet, überfrachtet, schlecht oder einfach nicht vorhanden, sind Workarounds häufig der einzige gangbare Weg, um ans Ziel zu kommen. Zufrieden sollten wir uns damit nicht geben. Denn Workarounds sind genau das, was ihr Name sagt: Umwege. Diese machen uns Mühe und rauben uns wertvolle Zeit.
In solchen Fällen brauchen wir nicht weniger, sondern mehr formale Strukturen mit robusten Prozessen, um das Rückgrat der Organisation zu stärken. Wie agile Prozesse konkret dazu beitragen können, Probleme nachhaltig zu verbessern, lässt sich zum Beispiel im Buch „Kanban“ von David Anderson anhand von Fallbeispielen gut nachlesen.
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